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    渠道分销的本质,如何搭建渠道分销体系


    在當下存量時代,若想獲得新的增長機會,商家則需要尋找新的商業模式與推廣方式,這其中便包括渠道銷售網絡的建立,高效的渠道體系可以更好地幫助產品進行推廣。本篇文章里,作者總結了搭建渠道分銷體系的策略,一起來看一下。

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    一、渠道分銷的本質

    1)渠道是企業將產品和服務快速傳遞給終端客戶的一種通路選擇。

    由一些獨立而又相互依賴的組織組成的增值鏈,產品和服務經過渠道的增值變得更具吸引力,使得最終用戶得以滿意地接收。

    2)直營和渠道分銷哪種好?

    我知道我們很多企業主、創業者在思考要不要建立渠道體系時,都會有個問題特別糾結:要不要做渠道,渠道和直銷區別在哪?

    我想強調的是不要為做渠道而渠道,而是要在不同營銷策略中,選擇一個能夠吸引更多用戶、讓成本和效率得到最大提升、資源得到均衡的方式。此外,做渠道,要想清楚是作為你的主線還是輔線,所占的地位如何。

    3)那我們一起來學習一下周黑鴨和絕味鴨脖。

    鴨脖從地方小吃變成了休閑零食,沒準在聽課的你和我一樣是鴨脖的忠實愛好者,就算你不愛吃鴨脖,我相信絕味和周黑鴨這兩個品牌你肯定不陌生。

    我知道很多項目方對于渠道建設一直都心存疑慮,會覺得類似于加盟連鎖的運作方式是落后的生產力,商業模式的操作很難一概而論,企業需要做的就是在商業中尋找最優的解決方案,兼顧增長與效率。

    絕味和周黑鴨因為創始人的性格、性格、能力和偏好差異,導致兩家企業選擇了完全不同的商業模式。周黑鴨很早之前也做過加盟模式,但因為都是家里的親戚,出現了一些問題,后面就放棄了這種模式,很難做好加盟,就選擇了直營,門店的數量一直有限,主要聚集在一二線城市。

    絕味則早早明確了連鎖加盟的思路,中央工廠生產、冷鏈統一配送,營銷上高舉高打,店面鋪遍三四線城市,靠著價格便宜量又足吸引消費者,走的是“農村包圍城市”的道路。

    2019年底絕味的門店數量突破11000家,90%都是加盟,而周黑鴨的門店數只有絕味1/12左右,根據周黑鴨2019年年報顯示,公司營收31.86億元,歸母凈利潤4.07億元,同比分別下降0.79%和24.56%。周黑鴨的業績連降兩年,但絕味卻在穩中前進。

    數據顯示,絕味一半以上的訂單都來自于線上,本身鴨脖是休閑零食,用戶在家里刷劇看電影的時候掏出手機在餓了么和美團上下單非常有消費場景,正常情況下外賣的配送距離是3公里左右,絕味的線下門店數量優勢凸顯了出來。

    規模本身,還會進一步造就優勢。平安證券分析顯示,絕味收購了全國30%以上的鴨脖,市占率中國第一。這讓它在采購上擁有充分議價權,原材料成本僅為周黑鴨的82%。

    而早在2013年,絕味已經向產業鏈上游伸手,將新三板上市公司、大型肉鴨全產業鏈企業賽飛亞28%的股權收入囊中。絕味通過對全產業鏈的把控,標準化的作業方式,支撐著整個渠道銷售網絡。

    2020年初,身處武漢的周黑鴨,因為新冠疫情再遭當頭一棒,暫時關閉了1000家門店,與此同時絕味的門店要擴張到22000家才能實現飽和。也就是說,絕味還可能再增長100%。反觀周黑鴨2019年凈增的門店數,僅有13家,已近極限。

    4)渠道分銷:外延式阿米巴

    前一段時間,劉潤老師和曹氏父子關于阿米巴模式的爭論很激烈,從另外一個緯度來看,建立渠道商的模式是不是和阿米巴經營有異曲同工之妙,我把它稱之為外延式阿米巴模式,渠道商是獨立核算的超級個體,在應對市場時可以更加反應迅速地作出反應,更具活力與創新能力。

    我們經常說建立渠道是借力、批發的模式,渠道商在當地有著我們不具備的資源和優勢,例如我們在北京是不太可能知道一個四五線城市的實際情況的。當時也有很多公司的做法是派員工長期駐扎,員工的整體能力和積極性和自負盈虧的渠道商相比差得很遠。組織結構的優化可以幫助企業帶來效率的提升。

    流量經濟的時代已經過去,我們需要在市場中尋找新的商業模式與機會,通過合作的方式“借網絡、借資金、借關系、借時間”。

    時間創造價值,但現實的情況是我們企業的發展時間成本和機會成本是很高的,牽一發動而全身。建立起自己的渠道銷售網絡可以“借網絡、借資金、借關系、借時間”。

    我經常說,建立好渠道銷售網絡,或許我們不需要一個人在戰斗,我們想要的資源關系和時間合作伙伴那都有,我們需要的是一套公平合理的渠道機制。這部分我們將在渠道分銷體系的搭建中詳細說明。

    二、渠道體系的搭建

    我們知道教育和餐飲公司很難有巨頭?

    因為產品和服務標準化程度不好,在線教育在一定程度上解決了產品的標準化問題。

    我們來看一下在線教育公司的圖譜。從2020年開始,紛紛轉向線下,主要的業務模式是渠道分銷/代理/加盟店/體驗店,這次的雙減政策對各家業務沖擊很大,他們紛紛將精力集中在線下,上面的一些可能已經解散了,市場有時候就是這么殘酷,總有黑天鵝發生。

    我一般將渠道體系的搭建分為三個模塊:選、建、護,選擇可以理解為,業務模型的選擇、渠道政策的選擇、伙伴的選擇,建立是具體落地執行,最后是護,也就是渠道運營培訓,這部分是最容易被忽視的地方。

    我們開始考慮做渠道體系的設計,一定會被以下幾個問題困擾,不知如何考慮,主要的問題集中在:

    不用擔心和困惑,你的這些問題,別人家的企業也都遇到了。我在接觸大量創業項目做渠道咨詢服務時,聊到渠道體系的設計,以上問題都會被提及到,但我都不會直接回答,每家企業、每款產品都有很大的差異化,沒有一個渠道體系是萬能公式,直接套用就可以了。需要我們從企業自身和產品特征出發,結合當下的發展階段,審時度勢地做好合理化渠道體系的設計。

    我知道,說到這估計很多學員是一頭霧水,會說你這和中餐的菜譜一樣,適量、少許,還是不知道應該怎么設計渠道體系,關于渠道體系的設計,接下來我會用六何分析法幫助大家拆解,也就是我們俗稱的5W1H。

    1. 為什么要做渠道,出發點是什么?

    一般我都會花很長時間和創始人溝通,渠道銷售體系我們一定要做嗎?不是為了收一波錢吧。

    我們在新時代下渠道解決什么問題的板塊中也提到,渠道主要解決效率和增長問題,這也是我們企業做渠道體系的設計最核心的出發點,尤其對于創業公司來說,每天都在拼命地奔跑,渠道體系、網絡的建立可以幫忙我們快速實現規?;?,搶占市場。

    渠道可以幫助我們實現“借網絡、借資金、借關系、借時間”,我們借助于合作伙伴在某一方面突出的能力,使用杠桿資源實現企業最大化增長和利潤,就拿企業團購銷售來說,陌生拜訪或者電話銷售的效果很一般,但是如果換做是渠道商,因為當地的社會資源、人脈關系等不同,很可能在企業內部就有熟人關系,可以越過層層障礙,和企業主直接溝通,達成銷售目的,這是一般的銷售模式很難突破的。

    在這里我還想重點說明一點,明確渠道設計的目標會影響整個渠道政策,這也是我們企業在渠道建設早期需要想清楚的問題,渠道建立以后短期的是為了增長還是利潤。

    這兩點上有時候是魚和熊掌不可兼得,如果是為了增長,我們的渠道政策就可以是給到渠道商更多的利潤,刺激他們快速占領市場,如果是為了利潤,我們就需要在產品上做一些調整,保證合理的利潤空間。

    2. 可以找誰做渠道分銷?

    找誰來和我們一起共建市場很重要,想要回答這個問題的前提是:我們需要弄明白我們的客戶是誰?我們的客戶在哪?

    以終端客戶用著眼點,順著這條線,我們就不難找到。

    最近我接觸到一家少兒英語類在線教育公司,旗下有一款繪本類產品,在溝通到渠道分銷的時候,我們從終端客戶出發就不難回答這個問題,有哪些途徑和人群可以接觸到3-10歲的孩子。

    我們不難發現:早教機構、母嬰店、家政服務中心、婦幼保健醫院、女性公眾號類都是我們潛在的合作對象。

    我重點提到,線下的繪本館,這幾年線下繪本館活得很容易,這時候正是合作的好時候,中小教培機構也是如此,早幾年被消防查,后面被在線教育打得很慘,同樣的價格甚至更低的價格可以獲得更優質的老師,去年被疫情打,今天被政策監管,但這時候正是抱團取暖的好時候。

    當然也不是只要有潛在合作機會,就覺得可以合作,站在企業的角度需要考慮對方的合作意愿是否強烈、對方的實力與否、匹配程度、利益訴求等方面的因素,再通過渠道政策的設計將這部分人群精準地篩選出來。

    唯有源頭活水來,那我們第一批客戶從哪來?

    這是我們渠道招商首要面對的問題,也是企業方經常會問我的問題。我們可以從兩方面來考慮這個問題:

    1)向內求

    ① 內部員工孵化:裂變式創業、阿米巴經營

    員工對我們公司的產品和項目有足夠的了解,可以通過裂變式創業的方式,給團隊一筆啟動資金,在公司內部成立獨立核算的小組,把團隊獲得利潤的部分給到團隊,很大程度會激發團隊的積極性,后面也可以通過成立子公司的方式完全獨立。

    國產手機OPPO的經銷商團隊之所以那么厲害,就是因為很多經銷商就是由OPPO前員工內部創業來的,他們和OPPO之間形成了基于共同價值觀的長期利益共同體。

    ② 忠實粉絲、超級客戶

    除了內部員工我們的忠實粉絲、超級客戶也是不錯的人選,他們熱愛我們的產品,對公司有著比較深刻的了解,當我們設計出完整的渠道模式后,可以在現在的用戶中開始一輪招募,前期也可以幫助我們更加完善整個機制,畢竟我們最后的產品最終還是面向用戶。

    ③ 客戶轉介紹、社交圈子

    轉介紹各位應該都不陌生,也叫口碑式傳播,轉介紹大致可以分為三種。

    1. 終端客戶轉介紹終端消費者購買了產品,本身對產品會有一定的認同,可以讓他介紹他的朋友加入,可以設計一個獎勵措施。

    2. 社交圈轉介紹社交圈主要指的是:同學圈、朋友圈、合作伙伴等。

    3. 現有渠道商轉介紹。

    我經常會說代理商的朋友基本上都是代理商,這里不是在說圈層,但是我們日常工作會這樣,基本上認識的都是和工作有關聯的伙伴,渠道商轉介紹是一種畢竟高效的方式,有較好的信任基礎。

    剛剛前面提到了獎勵方式,獎勵方式無外乎兩種:物質和精神。針對轉介紹可以以物質獎勵為主,例如可以設計一種按照成交額做提點獎勵,例如成交了10萬,可以獲得3%的獎勵,也就是3000塊。

    所有的轉介紹的基礎是信任,只有產品和項目本身有了足夠高的信心度才會有比較高的轉介紹。

    2)向外求

    說完向內求,我們再來看看向外求。

    ① 行業內的客戶挖掘

    行業內的客戶都項目會有更加清楚的認識,會減少很多解釋成本,但需要重點突出項目本身的優勢和差異化,因為都是行業內的客戶,專業度會比普通的客戶高很多,會重點關注長遠的規劃、項目自身的優勢特點等。行業內客戶本身有一定的行業知識積累,在正式合作后可以快速上手創造價值。

    ② 網絡廣告、行業展會

    網絡廣告、行業展會這算是非常常規的一種的方式了,通過增加宣傳的方式,讓更多感興趣的人知道我們這個項目,最近幾年信息流廣告的效果都不算太好,企業在前期做招商的時候要做好預期和準備。

    ③ 定向邀約、人員拜訪

    有時候我們在做招商的時候,也可以把目光放在行內有以及做過類似項目的客戶身上,對他們做好定向邀約,必要的話可以登門拜訪,這一類客戶對行業和客戶都非常的熟悉,可以說是輕車熟路,不僅有豐富的經驗,還有穩定的客戶群體。

    最近很多在線教育公司就將目光放在了線下教育培訓機構身上,雙方都有較強的需求,是個不錯的合作模式。

    知道了客戶從哪來,我們接下來再看一看渠道商選擇的四個步驟:

    3. 什么階段適合做渠道?

    啟動做渠道的時機,其實是貫穿在產品推出的每一個階段,差異是不同時機啟動的目的不一樣,效率和犯錯概率大不一樣。

    1)產品推出階段

    此時啟動做渠道,主要目的是探索客戶反饋和銷售模型,快速占領市場。究其原因是借助渠道商伙伴的客戶關系,來更多接觸客戶,獲得更廣反饋,同時嘗試建立銷售模型。

    此時的渠道宜少而精,互相認同,互相包容,給雙方耐心。

    2)銷售模型完善

    銷售模型的完善主要有以下幾個指標,探索合適的客單價、完成月人均單產目標、建立可復制的銷售方法論、業務人員可復制、團隊復制可預期。

    此時銷售團隊可規?;瘮U增,這時候啟動渠道,渠道商信心是有的,但卻不一定能賺到錢。因為銷售模型中的人均單產成立,卻不一定能滿足渠道商的利潤訴求,因為給渠道商的是銷售額的一定比例返款,其次是渠道商所負責區域的客戶數量、員工的整體情況,再考慮后期的續費,不確定因素還有很多。

    此時的渠道可適當在重點區域拓展,但不宜規?;侀_,因為渠道商不能賺錢的話,擴大帶來的傷害更大,另外渠道經理團隊也是固定成本。

    3)渠道商盈利模型成立

    渠道商盈利模型完成,其前提是銷售模型完成:在渠道商收入和成本結構下可實現利潤,且能有效服務好客戶。對比渠道商的投入,此時適合在預期目標內擴大規模。

    這其中要設計好渠道商目標制定、渠道商返款比例與激勵、價格體系的管控、渠道商能力的建設、渠道賦能體系和日常運營的整體設計與建設。

    這個過程的完成,也是伴隨著標桿渠道商的模型打造,有了標桿渠道商,在招商和運營環節,都會事半功倍。

    但這個模型,可能會對于一些優質又值得重點合作的目標渠道商沒有吸引力,那就需要找出其他價值點結合目標渠道商的痛點,來推動合作。

    4. 渠道建設要做哪些事?

    1. 找到渠道操盤手,制定渠道規劃和設計;

    2. 組建渠道團隊(內部的發展通道、績效和激勵體系、能力培養、日常管理制度);

    3. 招募渠道商;

    4. 培訓和指導渠道商業務能力(扶上馬送一程);

    5. 日常運營與激勵f、持續增長的探索和設計。

    5. 渠道分層:如何設置區域?

    我知道很多學員在看到這部分的時候心中一般都會有兩個疑問:

    1. 說那到底應該涉及幾級渠道?

    2. 需不需要設置獨家呢?

    在渠道層級設計的時候,要考慮兩個主要因素。

    1)客戶畫像

    是我們的目標市場是服務大客戶還是中小客戶,客戶是分散還是集中。

    客戶越大越分散,渠道越需要分層。因為跟大企業建立聯系和信任的決策周期長、難度也偏大。

    這時候建立的渠道體系,要么渠道商小而散,采用拿貨模式,不利于控制價格,為了建立客戶信任犧牲利潤,從而導致服務質量下降;要么通過渠道分層,建立“能力伙伴”和“線索伙伴”的組合模式:能力伙伴少而精悍,具備關單銷售能力,他們對線索伙伴分享合適的利潤,來建立既有廣泛覆蓋又有定點銷售的能力。

    如果客戶大又集中,則適合附近建立區域能力中心,采用直營或發展核心能力伙伴,同時再發展一些線索伙伴做中長距離的機會覆蓋。

    客戶小則通常會比較分散,好處是決策大多相對快速,銷售方式也更可控,這時候就需要集中的渠道來覆蓋。

    2)管理半徑

    我們國家的行政區域很有趣,從秦朝開始的郡縣制,大陸地區31個省級/直轄市行政區域,300多個地級市,3000多個區縣,每一個大概都是10倍的關系,非常符合管理半徑,正常管理半徑一個人就在6-10左右。當然也有例外,據說娃哈哈旗下的180家子公司直接向老板宗慶后。

    省級渠道商有一種承包批發的概念,可以幫助我們迅速完成全國渠道體系的設立,當然現在很多企業講究扁平化的業務模式,也可以不設置省級渠道商,從市級開始,減少渠道層級,一定程度上可以幫助我們提升信息的流通速度,但與此同時考驗的是我們的團隊是否可以管理和服務到那么多的渠道商。

    一般不太建議渠道商層級過多,一般2-3級最佳,即可以最大化渠道網絡效應,又可以減少后期的管理問題。

    關于獨家這個問題一直是在渠道體系剛開始設計的時候就需要考量的大問題,獨家很容易理解就是一個城市設置一家渠道商,對于渠道商來說肯定是非常好的事,有區域保護,可以享受到當地市場的紅利,但項目方往往擔心的是渠道商能不能做起來?如果不能的話,白白地浪費了這段時間。

    這個問題可以有第三選擇:有條件的獨家,達到某種條件可以獲得獨家的資格,或者說未達到某種條件,失去獨家的資格,只要雙方達成共識約定清楚,這個問題還是可以得到很好解決的。

    產品和行業屬性會有很大的區別,傳統的便利店、教育培訓一般都是3公里的區域保護,3公里范圍內不設置第二家,但現在很多產品區域的概念越來越模糊,我們在渠道設計時,充分考慮雙方的利益,最好是可以有正向的引導,而不是出現零和博弈,造成雙方的目標不一致的情況。

    總的來說,渠道網絡的構建,要根據階段性目標,設置覆蓋和觸達的順序和節奏;根據集中程度,同時考慮渠道效率,來設置不同深淺的渠道,最終達到渠道網絡構建的目標。

    目前市面上常見的渠道分銷體系有:產品代理、區域代理、區域+產品代理,樊登讀書是區域+產品的典型,還有一些融合方案包括區域+二級分銷,這一塊很容易理解,時間關系我就不在這里過多展開了。

    但是我想和大家重點補充一點,事物的發展都有過程,也是動態變化的,一般都會經歷從無序到有序。

    樊登讀書渠道體系的演變過程

    6. 怎么保持渠道的可持續快速發展?

    渠道可持續發展,來自于站在企業角度和渠道商角度,對客戶需求的深刻了解和服務,實現未來的的增長和利潤,而所做的充分的規劃。

    所以要問自己幾個問題,未來3年的業績增長規劃和邏輯是什么?是通過跑馬圈地擴大規模還是做深度分銷、精耕細作?亦或深挖客戶潛力,增加服務項和客單價?

    多長時間內,不用考慮市場空間的問題?爆發式增長的機會是什么?

    新市場環境下更高效或顛覆的可能點在哪里?怎么切入?會不會被對手搶占,打我們個措手不及?怎么避免這種情況發生?

    渠道建設是圍繞著產品和市場的競爭策略,所做的一種銷售實現手段;由此而構建了一個內外部銷售服務體系,來高效地為客戶服務。

    水無常形,兵無常勢,渠道設計和建設也同樣,哪怕同樣的客戶,類似的業務,但因具備不同的能力,渠道設計就會不一樣;甚至同一家企業,不同階段,因不同的目標,渠道的設計也會調整變化。因此對渠道業務的特點進行充分思考和認知后,再根據階段性目標來制定的渠道規劃,就是最適合的渠道體系。

    我們也可以借助六合分析法來看一看在線教育項目的渠道搭建:

    在渠道建立的過程中我們經常說優秀的合作方案是成功的一半,我把它簡稱為六扇門:

    招商會像是練兵場,將我們所做的工作做一次完美地呈現展示,招商會現場的氛圍會讓成交變得更加容易,比單一談判的效果要好很多。

    招商會是會議營銷的一種,也稱為OPP營銷,OPP營銷一般包含8個部分。

    這都是術的層面,今天不展開,有時間再和大家詳細拆解,換個思考方向,以上都是企業方所想,那渠道伙伴想要的是什么?

    我們來看一看,渠道伙伴的馬斯洛需求理論:

    代理商是趨利的,怎樣設計“人無我有,人有我新的”激勵措施也是一門學問,在線教育類的項目還有金錢和情感雙驅動的特點,但是掙錢他們的第一訴求,同時關注項目的具體情況。

    例如我們在政策設計和渠道伙伴招募時,盡可能換位思考,在溝通合作時會容易得多,例如在線教育經常會把渠道伙伴當成一次性銷售的伙伴,但是又幻想著可以帶來很多量,沒有長期穩定可依賴的關系,對方也不會長期投入,這件事很顯而易見,但是當局者迷。這和很多職場人總幻想想著活少錢多離家近,領導對我賞識有加沒什么兩樣。

    我們在觀念上要有一個改變,渠道不是一招募完成有會有巨大的爆發力,這需要一個過程。

    另外企業和渠道商之間的關系上也不再是原有的管理方與被管理方的關系了,而是相互賦能的合作關系。傳統的加盟代理是品牌有了一定的品牌溢價之后收取高額的品牌使用費,但現在往往更多的是貨款的模式,同時品牌方和渠道商共同維護建設這個品牌,在運作的過程中不斷地迭代優化,形成共生的組織關系。

    渠道商在對品牌認可后,出錢、出人、出力,培訓賦能的工作需要及時跟上,傳授他們方法與技巧,傳播理念與資訊,渠道商在對項目完整的了解,這樣才能有效的形成渠道力。

    優秀的渠道商也需要培訓再培訓。渠道商的背景、經歷、理念不盡相同,為此企業需要輸出統一標準的價值觀、文化等內容,培訓是最高效的方式之一,是促進企業與渠道商進行交流和融合的最好方式,讓彼此的合作更加協同穩定。

    培訓分三個板塊:

    1)基礎培訓

    行業背景、公司介紹、業務邏輯、銷售話術等,主要包含了渠道商運營過程的大大小小問題。

    2)分級培訓

    不同級別的代理商具有不同的屬性,例如省級渠道商主要起招商、市級培訓以及省內大型機構合作的功能,市級渠道商主要做一些的服務和銷售,根據其不同的級別,針對性地提供相應的培訓工作,省屬市級的培訓溝通由省級代理提供,充分授權,方便各級代理的管理和溝通。

    3)分享培訓

    一般情況下企業有培訓師的崗位,公司基礎的業務知識、技能類的可以由企業培訓師來做,但貼近一線實戰經驗內容,可以通過內部的分享來實現。

    企業內部建立交流分享機制,讓一線的代理商,將自己的心得體會分享出來,讓全國的代理商學習,可以起到事半功倍的效果。

    良好有效的溝通是內部分享機制的前提,企業方可以組織渠道商團建活動,團隊內部的溝通交流,讓更多人愿意無私地將成功的經驗和心得分享給到大家,當然對于內部授課的嘉賓也會有物質和精神上的獎勵,另外可以設立內部講師聘用制。

    很多企業對渠道培訓不夠重視,導致很多項目很難達到預期。另外一些企業對于培訓重視根本就是假的重視,根本不愿意做任何投入,導致培訓力度不夠,給渠道商、企業帶來難以估計的損失。

    基礎薄弱的渠道工作人員在沒有任何實質性的培訓下赤膊上陣,往往很難出完成任務,整體來說,渠道業績不可能提高,不僅會影響渠道商的信心和積極性,還容易因為基本業知識的缺乏做成傷害客戶的事。

    所以說,企業管理者必須充分認識培訓的意義,并且展開實際行動,圍繞著“如何高效完成目標任務”去落實培訓工作。

    除此之外,企業對渠道人員的培訓不應該只是單純地走過場,企業對渠道的培訓目標必須加以集中,明確培訓的目標即提供技能和解決問題。

    相比枯燥的理論知識,我個人更加推崇案例教學,在企業內部建立渠道商銷售案例庫,針對每個案例做深入的剖析,總結其中的方法規律,將優秀的經驗復制到全國各地的渠道商,由點及面,形成更大的銷售勢能。

    想想看,如果你現在有20家奶茶店,你想在兩年內把規模擴張到150家,那你該怎樣在這么短的時間內,復制出100多個合格的店長呢?

    在這里我想給各位分享一個華為培訓的案例:橫向崗位的人才復制技術。這個問題其實是華為的真實問題。

    在21世紀初,華為的全球業務只覆蓋到了20個國家,而公司戰略決定在5年內把業務拓展到180個國家。要在這么短的時間內,大批量復制開拓國際市場的關鍵人才,也就是華為內部稱為的“國家代表”,該怎么辦呢?

    華為的做法是,把個人的成功經驗提煉成標準化教材,并規?;茝V。具體分三步走。

    第一步,在全球五大洲分別找出業績最好的國家代表,把他們召回總部,讓他們分別列出開拓海外市場的關鍵問題清單。

    把他們列出的問題一對比,就發現其中有將近2/3是重疊的。把重疊的部分整理為8~9個關鍵問題,比如關稅問題、建廠問題、勞工問題、政府關系問題,等等。把這些問題搞明白了,開拓海外市場的問題就基本解決了70%~80%。

    第二步,把這8個關鍵問題變成8個培訓主題,分配給5位國家代表,每個人負責1~2個主題的培訓開發,包括編寫教案、制造課件和實際登臺教學。其間會有培訓專家對這5個國家代表進行專業輔導。

    第三步,就是招募學員進行實戰培訓,培訓結束、答辯通過的員工,才可以被正式派駐海外。當這些人走上“戰場”,實際開展工作時,發現遇到的大部分問題已經提前做過沙盤預演,就能做到心中不慌,有條不紊地去解決問題。

    華為就是通過這種方式,培養了數以百計的國家代表,保障了華為海外業務的快速擴張。

    這是我們在渠道建設過程中可以借鑒的,將渠道面臨的常見問題做好整理,與優秀渠道商一起探討共性問題的解決辦法,打造樣板市場,將其中的解決思路和方案快速復制到全國,可以以更快的時間、更低的成本發揮渠道優勢,從實戰中獲得大量經驗與方法,最后通過分享培訓的形式,將方法傳授給所有人,最終形成銷售能力。

    我知道大家聽完,還會像我列舉的一樣,會有很多問題,有機會再和大家一一探討。

    渠道賦能體系的打造需要企業方與渠道方通力合作,只有協同參與,去探索出一套新的符合當下市場的銷售打法,才能迸發出更多能量,合作共贏。

    賦能是未來組織創新最重要的任務,打造面向未來的生態賦能體系,要以全新的渠道生態構建策略作為基點。我們需要擁抱渠道關系的進化,建立共生組織關系,組建有韌性靈活性的小團隊,然后再將小團隊打造成大團隊,將渠道網絡規?;瘍瀯莅l揮到最大,最后實現合作賦能。

    三、渠道關系的進化

    傳統渠道銷售是壓貨提貨,生意做得好與壞很大程度上取決于渠道商自己。

    新聯盟時代的到來,企業與渠道商的DNA已經發生了突變,原有的管理與被管理的狀態已經不復存在,一個新的關系開始進化,在整個生態系統中,彼此承擔不同的角色與分工,為整個系統的穩定性貢獻著自己的價值與力量。

    在利益關系中,開始從零和游戲往正和博弈發展,項目方與渠道商一起為了共同的目標而努力,兩者之間的關系更加緊密,相互融合,在股權上也開始有了更多的嘗試,更清晰穩定的利益分配機制為整個生態系統提供支撐,彼此相互賦能,形成有機的共同體,在關系進化上有如下四個方向:

    1. 共建模式

    新時代下的渠道模式和以往傳統的加盟連鎖不同,傳統的加盟連鎖基本上的操作模式是品牌方有成熟的經驗模式,加盟者基本上有一筆資金可以做投入,加盟后開始一系列的培訓,這種模式一般適用于餐飲品牌,加盟后人力資本作為加盟者主要的投入。

    新時代下的渠道與此不同,企業方找尋的是有資源和實力的合作伙伴,需要共同面對不確定性的市場,在銷售模式和營銷思路上存在雙方探討的空間,需要雙方的協同共建才可以完成。同時在組織內部雙方彼此分工,承擔自己最擅長的部分,例如渠道方負責當地市場的本地化,結合當地特殊的資源、人脈開創新的業務模式。

    2. 共生組織

    原有渠道模式,渠道商和項目方直接的關系是割裂的,是管理與被管理的關系。

    新時代下,競爭日益激烈,面對市場變化,項目方與渠道商進化出新的共生關系,共生的組織關系保留了各自的獨立性和自主性。渠道商可以自行決定自己的銷售打法和營銷思路,組織的效率獲得了極大的提升,彼此互為主體、靈活高效、共生協同。

    3. 合作賦能

    接著上面說的共建模式和共生組織。

    市場是新的,用戶的需求是變化的,原有的營銷方式失效了,企業方可以給到渠道商的支持十分有效,兩者的關系從原有的項目方給渠道商賦能進化到相互賦能、合作賦能,彼此做好自己擅長的事。

    例如項目方擅長的是產品和內容生產,渠道商擅長當地市場的推廣,消費人群的服務,那么彼此做好分工配合,在合作關系中相互賦能,在整個組織中起到增強回路的作用。

    4. 共享未來

    傳統渠道商獲得收益的方式:所賣即所得,隨著移動互聯網發展,這樣的業務模式顯然不能滿足實際的業務場景,新渠道時代通過會員制度、邀請關系等方式鎖定會用,渠道商也可以做免費體驗的營銷服務,維護好老用戶還可以獲得后期的續費收益。

    除了銷售層面越來越多的企業開始通過期權、股權認購的方式深度綁定,建立起聯盟的合作模式,而不是簡單的代理關系,深度綁定渠道,可以從源頭上打消代理商存在的不安全心理因素。

    從品牌的發展來說確實有很多品牌都經歷過加盟式快速擴張,等達到一定規模后開始逐步收緊,最后直接或者間接實現直營,例如阿里巴巴、順豐等,一定程度損害了渠道商的利益,讓渠道商與項目方之間的信任基礎變得脆弱,同時也增加了現在企業通過渠道的方式拓展業務的溝通成本。

    新時代下的項目方通過與渠道商深度綁定的方式,與渠道商共享未來的果實,提升了渠道商更加愿意投入資源發展業務的意愿度。

    渠道創新是做更低成本的規?;|達,前提是產品創新,產品是1,渠道是0,一定把產品打磨到很能打的狀態。

    最后給想建立渠道分銷體系的企業幾點建議。

    1)想清楚為什么要做渠道分銷(戰略高度)

    主線還是輔線,調整好預期,如果是輔線,就不要拿主線的期待去對比。

    2)彼此在生態位中扮演怎樣的角色(分工明確)

    我們要時刻注意與渠道商之間的分工與配合,如果用組織結構來看待的話,我們是一個混合型的組織結構,總部主要承擔產品研發、內容打造、基礎職能工作,渠道商類似于各個分公司結構,我們應該充分利用次結構的優勢,輸出優質產品、內容、工作和配套設施,讓各地的渠道商承擔起線上線下的功能角色,同時維護好用戶社群,打通線上、線下、社群的三維空間。

    3)合作伙伴在合作中創造什么價值(價值創造)

    價值鏈是否和可持續,企業-賺什么錢,合作伙伴賺什么錢,給用戶創造了什么價值。

    本文鏈接:http://www.uplinku.com/article/1160.html

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